Sylvia Gstättner
sonicboom Space

sonicboom space: Hermann Prax im Interview

25. Juli 2023 
von Christian Domke-Seidel

Hermann Prax leitet die Kommunikation der Porsche Holding. Wie man Škoda und Lamborghini, E-Fuels und E-Autos, Nachhaltigkeit und Emotionen unter ein Dach bekommt, erklärt er im großen Interview.

Es gibt einerseits bestimmt dankbarere Berufe, als den der Kommunikationsleitung der Porsche Holding. Jüngst hielt wieder der Diesel-Prozess rund um Rupert Stadler viele Medien in Atem. Davor waren es Zwangsarbeit in China, Lieferkettenprobleme und stockende E-Auto-Absätze. Und das alles im Schatten der Klimakatastrophe. Aber andererseits ist es eben auch ein Job, der täglich neue Herausforderungen bietet. Und die Möglichkeit, aktiv an der Verkehrswende mitzuarbeiten. Und Hermann Prax macht genau das mit Begeisterung. Enthusiastisch kann er über die Marken und Zukunftspläne des Konzerns referieren. sonicboom sprach mit ihm über die digitale Kommunikation eines Milliardenkonzerns.

Was bedeutet es, wenn Sie von Porsche sprechen?

Wenn wir in Österreich generell von Porsche sprechen, dann meinen wir die Porsche Holding in Salzburg. Wir als Porsche Holding sind in 29 Ländern aktiv, haben über 34.900 Mitarbeiter:innen und einen Umsatz von 25,8 Milliarden Euro. Das macht uns zum zweitgrößten Unternehmen in Österreich gemessen am Umsatz – gleich hinter der OMV. Wir sind im Groß- und Einzelhandel sowie im Bereich Finanzdienstleistung und IT tätig. Was das Markenportfolio betrifft, vereinen wir die zehn Kernmarken (Pkw und Nutzfahrzeuge) der Volkswagen AG unter einem Dach. Hinzu kommen u.a. noch Marken- und Tochtergesellschaften wie Moon Power, die Porsche Bank und die Porsche Informatik.

Dennoch kommt die Porsche Holding in der Kommunikation kaum vor. Die konzentriert sich auf die Marken. Was ist die Strategie dahinter?

Mit der Holding halten wir uns bewusst im Hintergrund, wir versuchen alle Kraft den Marken und ihren Produkten zu geben. Wenn es um die Jahrespressekonferenz mit den Ergebnissen oder um besondere Kommunikationsanlässe, wie einen Unternehmenskauf geht, dann ist die Porsche Holding als Dach wichtig. Als Vertriebsorganisation musst du aber in erster Linie die Produkte der Marken verkaufen und dafür die entsprechende PR machen.

Wie sieht diese PR aus?

Um eine Marke kommunikativ ideal zu betreuen, muss das in Absprache mit dem Marketing passieren. Man kann PR und Marketing nicht parallel, also ohne Schnittpunkte, betreiben. Es gilt, Synergien ideal nutzen. Das bedeutet, man braucht heutzutage eine integrierte Kommunikation, bei der man – beginnend von der internen und externen Kommunikation bis hin zum Sportsponsoring und Eventmanagement – alle Disziplinen unter einen Hut bringt. Das beste Marketing verpufft, wenn du keine PR hast. Und umgekehrt.

Das gilt auch für digitale Kommunikation?

Gerade bei den Sozialen Medien, auf denen es naturgemäß eine Verquickung von Vertrieb, Marketing und PR gibt, ist das besonders wichtig. Dort muss man aufpassen, nicht zu sehr mit der Marketing-Stimme zu sprechen, sonst wirst du unglaubwürdig. Die besten Marketing-Kampagnen sind die, die von einer PR-Kampagne unterstützt werden. Weil die meisten digitalen Kanäle und Kampagnen aber in der Hand der Marketing-Abteilung sind, muss man als PR heute verstärkt auf das Marketing zugehen.

Verleiht PR dem Marketing die Glaubwürdigkeit?

Die PR übermittelt die Fakten und die Gründe, das Marketing die Emotion und den letzten Glamour, den es braucht, um ein Produkt zu verkaufen. Beide Disziplinen ergänzen sich gut, wenn man dieses Zusammenspiel zu nutzen weiß. Wenn eine Marketing-Aktion startet, solltest du eine begleitende Presseaktivität machen, damit beides Hand in Hand geht. Das Gleiche gilt bei Social-Media-Kampagnen. Beides zahlt auf die Marke und das Produkt ein und was auf die Marke und das Produkt einzahlt, steigert das Image und was das Image steigert, weckt Begehrlichkeiten.

Die eine Art der Kommunikation gibt es bei der Porsche Holding nicht, weil die Marken zu unterschiedlich sind. Gibt es dennoch Gemeinsamkeiten?

Das ist schwierig. Für die gesamt Porsche Holding Salzburg gilt das Credo: ‚Bewegung ist unser Erfolg‘. Wir wollen Veränderungen, Entwicklungen und Herausforderungen annehmen. Stillstand ist Rückschritt. Bei den Marken muss man es gleichzeitig schaffen, die richtige Identität und Tonalität, das entsprechende Markenimage zu vermitteln. Das Wichtigste ist dabei, die Botschaft über alle Kanäle konsequent durchzuziehen.

Was sind aus Ihrer Sicht die Besonderheiten in der Kommunikation der Porsche Holding?

Das Besondere ist die große Bandbreite und unsere Mehrmarkenwelt. Einerseits bei den Medien, wo wir vom Auto- bis zum Lifestyle-Magazin alles bedienen und gleichzeitig sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich aktiv sind. Und das für jede erdenkliche Zielgruppe. Dazu kommt, dass das Thema ‚Auto‘ nicht nur das Produkt zeigt, sondern auch Fragen wie Nachhaltigkeit oder Diversität behandeln muss. All das musst du versuchen so fein zusammenzubringen, dass es Sinn ergibt und jede Zielgruppe bedient wird. Und da reden wir nur von der externen Kommunikation. Es ist aber genauso wichtig, diesen Ansatz bei der internen Kommunikation zu berücksichtigen. Wir wollen schließlich alle Mitarbeiter:innen erreichen, denn sie sind die besten Botschafter:innnen für das Unternehmen, die Marken und die Produkte.

Wie stark müssen Sie auf Vorkommnisse im deutschen Mutterkonzern reagieren und welche Möglichkeiten der Einflussnahme haben Sie?

Wir sind als Vertriebsorganisation stark davon abhängig, was der Mutterkonzern macht. Schließlich steckt hinter den Fahrzeugen ein Produktlebenszyklus, nach dem wir uns in der Kommunikation richten müssen. Bei den Marken streuen viele Themen aus Deutschland zu uns, die wir nicht steuern können – beispielsweise die Dieselthematik oder Fragen zum China-Engagement des Konzerns. Auch Geopolitik. Der Ukraine-Krieg hat in erster Linie viel menschliches Leid hervorgebracht. Aber auch Probleme in der Lieferkette und Verzögerungen bei den Auslieferungen. Das sind Themen, mit denen man sich auch als Vertriebsorganisation intensiv befassen muss. Wolfsburg gibt dabei die Richtung vor. Wir übernehmen die Kernbotschaften und bieten den Medien und der Öffentlichkeit konkrete Antworten und Lösungen an.

Wie sieht das in der Praxis aus? Habt ihr eine Standleitung nach Wolfsburg?

Das kommt darauf an. In Krisensituationen werden Krisenstäbe eingerichtet, die regelmäßig tagen und in denen wir ebenfalls vertreten sind. Im Ukraine-Krieg hat beispielsweise der Engpass in der Zulieferindustrie das Tagesgeschäft wesentlich beeinflusst. Darüber gibt es einen klaren Austausch mit dem Konzern und den einzelnen Märkten. Und sobald es konkrete Neuigkeiten oder Entwicklungen zu kommunizieren gibt, geht man damit raus an die relevanten Öffentlichkeiten. Ab dem Moment können wir auch die Kommunikation in Österreich bis zu einem gewissen Grad beeinflussen. Denn der Konzern kann nicht alle der 150 Märkte bedienen. Die Kommunikation muss vor Ort gesteuert werden.

Krisen sind also einkalkuliert.

Ja. Als Unternehmen muss man sich auf Krisensituationen vorbereiten, um im Ernstfall einen koordinierten Fahrplan zu haben. Das ist Basisarbeit, die man als Kommunikator machen muss. Es gibt beispielsweise Krisen-Manuals, in denen das einheitliche Vorgehen im Ernstfall geregelt ist. Das sind quasi unsere Leitplanken. Natürlich gibt es im Krisenfall auch einen intensiven Austausch innerhalb der Unternehmen sowie ein koordiniertes Vorgehen mit dem Volkswagen Konzern und seinen Fachbereichen.

Wie läuft bei euch die Krisenkommunikation ab?

Eine Krise passiert immer unerwartet und kommt nie maßgeschneidert daher. Wir haben deshalb Prozesse definiert, wie die Kommunikation in einer Krise ablaufen sollte. Beispielsweise bei einem Brand oder einem Hacker-Angriff. Das sind Fälle, auf die man sich vorbereiten und mit externen Partnern durchspielen kann. Deswegen tauschen wir uns auch mit sonicboom intensiv über Soziale Medien und deren Besonderheiten aus. Das Wichtigste in der Krise ist, dass es eine One Voice policy gibt. Es kann nichts Schlimmeres passieren als fünf Personen, die fünf verschiedene Statements abgeben.

Wie kommuniziert man Themen, die selbst innerhalb der Branche umstritten sind? Beispielsweise E-Fuels.

Bei den E-Fuels ist es relativ klar. Da haben wir als Vertriebsorganisation klare Positionen und Einschätzungen, die der Konzernposition folgen. Der Weg in die Zukunft ist im Automobilbereich elektrisch und E-Fuels sind als Komplementär zu sehen, welches helfen kann, den CO₂-Ausstoß zu reduzieren – beim Automobil ebenso wie in der Schiff- oder Luftfahrt. Technologieoffenheit sowie Lösungsorientiertheit sind hier Grundwerte. Das Ziel des Volkswagen Konzerns ist es, das Pariser Klimaabkommen und die damit verbundene bilanzielle CO₂-Neutralität zu erfüllen; dazu hat er einen klaren Fahrplan. Parallel versucht er aber auf diesem Weg keine sinnvollen Möglichkeiten auszuschließen, zugleich keine falschen Erwartungen zu suggerieren sowie keine gesellschaftlichen Gräben aufzureißen.

Was macht die Lage so kompliziert?

Wie gesagt: Der Weg in die Elektromobilität ist alternativlos. Die Krisen der letzten Jahre sind für den eingeschlagenen Transformationsweg nicht hilfreich – gerade die konjunkturelle Unsicherheit und die hohe Inflation schlagen hier stark durch. Der Verkauf von E-Autos stockt deshalb auch. Die Automobilindustrie muss runterskalieren, die Autos in kleineren Segmenten anbieten und zugleich für eine breite Masse preislich attraktiver machen. Parallel muss auch die Ladeinfrastruktur weiter ausgebaut und ein einheitliches Bezahl- und Abrechnungssystem geschaffen werden.

Wie kommuniziert man das?

Das geht nur mit aufklärender, sachlicher und beispielgebender Kommunikation. Uns Kommunikatoren kommt gerade in dieser Phase eine wichtige Rolle zu. Wir müssen die vielen positiven Vorteile der E-Mobilität in den Vordergrund der Diskussion rücken und Bedenken ausräumen. Dabei muss man politisch neutral sein. Gerade Deutschland und Österreich sind Paradebeispiele, weil hier die Zukunft der E-Mobilität und von E-Fuels sehr kontrovers diskutiert werden. Da ist Fingerspitzengefühl gefragt.

Die Automobilindustrie gilt als Technikvorreiter. Auch in der Kommunikation. Was kommt in naher Zukunft auf uns zu?

Die Kommunikation wird auf jeden Fall noch digitaler, breiter und komplexer, auch weil wir parallel die klassischen Kommunikationsformen wie Print oder TV bedienen müssen. Ein wichtiger Baustein darin ist unser Mehrmarken-Newsroom, der als zentraler Content-Hub für alle Zielgruppen offen zugänglich ist. Vielfältigster Content wie Presseaussendungen, Stories, Video oder auch Livestreams können auf einer Plattform geboten werden. Die Online-Kommunikation wird noch stärker zunehmen, die sozialen Medien noch mehr an Bedeutung gewinnen. Entsprechend wird es immer wichtiger, wie man die Kanäle treffsicher bedient.  Da spielt das Screening eine große Rolle. Und die Fragen: Was screene ich und welche Rückschlüsse ziehe ich aus den Daten? Nur, wenn man hier die richtigen Antworten findet und Maßnahmen setzt, wird man sichtbarer. Dabei wird auch KI eine Rolle spielen. Vielleicht aber eher im Hintergrund für die Aufbereitung und Positionierung der Formate und Beiträge.

Sie klingen nicht so euphorisch beim Thema KI wie viele Kollegen.

Es ist extrem beeindruckend, was KI schon alles kann. Aber alles basiert auf Informationen von Menschen. Deswegen kann eine KI den Menschen auch nicht ersetzen, wird sie doch vom Menschen gespeist. Sie ist aber ein Tool, das sich gut für den eigenen Vorteil nutzen lässt, was aber eine komplexe Herausforderung ist. Selbst wir als großes Unternehmen können uns die Fülle der Möglichkeiten, die KI uns bietet, nicht selbst erarbeiten. Dafür gibt es Spezialisten wie sonicboom, die einem das vermitteln.

Was sind denn die Herausforderungen?

Was KI und deren Einsatz im Tagesgeschäft betrifft, stehen wir erst am Anfang. Aber es bleibt beispielsweise abzuwarten, wie zukünftig die rechtlichen Rahmenbedingungen aussehen. Die müssen schließlich erst noch geschaffen werden. Theoretisch könnte es sich bei dem Output einer KI ja auch um Diebstahl von geistigem Eigentum handeln. Darüber hinaus lassen sich Stimmen, Bilder und Videos ändern, was wieder rechtliche und moralische Fragen aufwirft. Grundsätzlich muss man Technologien offen gegenüberstehen. In welcher Intensität wir das tun? Das wird sich noch zeigen.

 

HERMANN PRAX UND DIE PORSCHE HOLDING IM WEB:

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Künstliche Intelligenz kann so viel und ist für viele doch nur schwer zu greifen. Hier springt Patrick Ratheiser ein. Der Keynote-Speaker und CEO erklärt im großen Interview, wie KI Ihrem Unternehmen konkret helfen kann. In Unternehmen scheitern 87 Prozent der KI-Projekte. In Ihrem vielleicht auch. Weil oft vorab nicht klar ist, welche Aufgaben die Künstliche Intelligenz eigentlich erfüllen könnte. Oder weil verantwortliche Manager nicht wissen, welche Anwendungen es gibt. Patrick Ratheiser will das ändern. Er ist Keynote-Speaker zum Thema Künstliche Intelligenz und sein Unternehmen Leftshift One bietet individualisierte GPT-Lösungen für Unternehmen an. Im Space-Interview mit sonicboom erklärt er, wie Sie zu einer funktionieren KI-Lösung kommen und welche Vorteile europäische Unternehmen im KI-Wettlauf gegenüber der Konkurrenz aus den USA und China haben. Wie definierst du für dich künstliche Intelligenz? Wie künstlich ist sie, wie intelligent ist sie? Es gibt unterschiedlichste Definitionen von KI. Ob der Begriff jetzt Machine oder Deep Learning meint oder neuronale Netzwerke ist irrelevant. Es geht darum, dass wir diese Technologie haben. Und diese Technologie ist nichts anderes als viel Mathematik, Statistik und Heuristik. Auch die Technologie hinter ChatGPT ist nichts anderes als ein großes Statistikmodell, das selbst gar nicht weiß, was es da schreibt. Wir müssen die Kirche da im Dorf lassen. Die Frage ist, wo uns diese Technologie unterstützen kann – das tut sie beispielsweise bei geistigen Routineaufgaben. So definiere ich KI. So groß der Hype auch gerade ist: Neu ist diese Technologie nicht. Wir haben mittlerweile den dritten KI-Frühling. Den erstes gab es bereits in den 1960er-Jahren. Damals war die Technologie sehr datengetrieben und es steckte wenig Rechenpower dahinter – gerade auf der Textebene. Dort haben normale NLU oder NLP-Algorithmen einfach nur Ähnlichkeiten erkannt. Was wir jetzt sehen, mit den neuen Modellen, geht aber einen Schritt weiter, weil die Modelle mit ganz anderen Datenmengen trainiert sind und das nächste Wort voraussagen können. Das ist nicht mehr so statisch. Aber auch die ersten GPT-Modelle sind bereits aus dem Jahr 2018 und damit schon relativ alt. Neu ist die Zugänglichkeit und Benutzbarkeit, die wir haben. Es wird leichter erlebbar für den End-User. Wo war denn der Knackpunkt, dass es zu diesem dritten Frühling überhaupt kam? Der dritte Frühling hat schon etwas früher begonnen – mit Alexa und den Chatbots. Das hat KI erlebbar gemacht. Allerdings war die Enttäuschung sehr hoch, weil die Technologie noch nicht gut war. Das ist jetzt anders. Absoluter Knackpunkt war aber die Benutzbarkeit, die Einfachheit und es fühlt sich natürlich an. Jetzt hat auch der letzte CEO verstanden, was KI ist. Viele CEOs haben das Gefühl, schon etwas verpasst zu haben, und werden hektisch. Täuscht das oder ist das tatsächlich so? Es gibt tatsächlich eine gewisse Hektik, gerade im DACH-Raum, der bisher sehr konservativ agiert hat. Diese Zurückhaltung, die wir in Europa gegenüber neuen Technologien haben, ist jetzt spürbar, weil Unternehmen aus anderen Regionen schon viel früher angefangen haben, entsprechende Erfahrungen zu sammeln. Gerade in den nordischen Ländern, den USA und den asiatischen Märkten. Die haben eine ganz andere Einstellung, deswegen ist die Panik dort jetzt nicht so groß. Wir merken jetzt erst, was KI alles kann und möchten schnell alles integrieren. Die große Panik muss nicht sein, aber es ist höchste Eisenbahn, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Haben denn KMUs bisher etwas verpasst? Würde ich so sehen, weil sie die Erfahrung nicht machen konnten. Wir haben in Österreich ein bisschen die Digitalisierung verschlafen und die ist die Basis für KI, die nur mit sauberen Daten gut funktioniert. Angenommen, ein KMU hat seine Digitalisierungs-Hausaufgaben erledigt: Welche Möglichkeiten hat dieses Unternehmen jetzt, in Sachen KI am Ball zu bleiben? Der erste Schritt ist einmal, Use Cases zu finden. 87 Prozent der KI-Projekte sind in der Vergangenheit gescheitert. Das hat damit zu tun, dass die Geschäftsführung den Mitarbeitern gesagt hat, sie müssten etwas mit KI machen. Dann ist irgendwas gemacht worden. Das muss scheitern. Was Unternehmen tun müssen, ist, sich hinzusetzen und zu analysieren, wo es im Unternehmen Prozesse gibt, die eine KI übernehmen kann – also repetitive Routinearbeiten. Das kann eine E-Mail-Automatisierung sein oder Wissensmanagement. Dann können Unternehmen mit einer risikoarmen Umsetzung starten, um dabei zu lernen. Es bringt jetzt aber nichts, einfach die 20-Dollar-Version von ChatGPT zu kaufen und ein bisschen zu prompten. Welche Low-Hanging-Fruits gibt es in dem Bereich? Das könnten einfache, aber nervige Büroarbeiten sein. Beispielsweise Textgenerierung im Marketing oder die Formulierung einfacher E-Mails. Das ist extrem schnell umsetzbar. Auch in der Produktion gibt es einfache Anwendungsmöglichkeiten im Bereich Predictive Maintenance und Predictive Quality. Unternehmen könnten auch mit Datenanalysen starten und die ersten Modelle trainieren. Wir haben mittlerweile Zugriff auf 360.000 Open-Source-Modelle – die Technologie ist also da. Welche technischen Möglichkeiten habe ich als KMU, verschiedene KI bei mir einzubinden? Es gibt unterschiedlichste Anbieter, die eine Übersicht über die verschiedenen Anwendungen haben. Dadurch entstehen Stück für Stück praktische Lösungen. Zum Beispiel unser eigenes MyGPT. Das ist ein firmeninternes ChatGPT. Dort können Unternehmen ihre eigene Wissensbasis integrieren. Auch KI-as-a-Service geht relativ schnell. Man muss aber aufpassen. Es gibt im Moment sehr viele Unternehmen, die kaum mehr sind als Trittbrettfahrer. Denn ChatGPT in eine Firmen-IT einzubinden, schafft ein 17-jähriger HTL-Schüler. Das bringt Unternehmen aber keinen Wettbewerbsvorteil. Den gibt es erst, wenn die eigenen Daten sicher verwendet werden können und es individuelle Plugins gibt. Die Anbieterauswahl ist natürlich sehr schwer für KMU. Es gilt, auf die Expertise zu achten. Kann der Anbieter ein Large-Language-Modell anpassen? Kann er andere Modelle trainieren? Ein großes Thema bei KI ist der Abfluss von Know-how und der Datenschutz. Haben hier lokale Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den großen Playern aus Übersee? Man muss sich anschauen, wie die ganz großen Player, die Hyperscaler, funktionieren. Die bieten die Large-Language-Modelle als request-basierten Sevice an. Microsoft oder Amazon werden die direkte Integration in ein Unternehmen nicht direkt übernehmen – das machen sie nicht. Regionale Partner, als Softwareintegratoren, die wir in Österreich oder Deutschland haben, aber schon. 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Kannst du abschätzen, was noch an konkreten Regelungen, die KMUs betreffen, kommen könnte? Der wichtigste Punkt sind immer personenbezogene Daten. Wir schließen mit jedem Kunden ein sogenanntes DPA, also ein Data Processing Agreement. Darin wird geklärt, wo die Daten hingehen und wer dafür verantwortlich ist. Was jetzt zusätzlich diskutiert wird, gerade bei größeren Unternehmen, ist die Integration des Betriebsrates. Denn die Mitarbeiter spielen bei vielen Themen natürlich eine zentrale Rolle. Das alles ist wichtig, aber es sind die gleichen Themen, die schon beim Datenschutz vor ein paar Jahren diskutiert wurden. Siehst du angesichts der Vormachtstellung amerikanischer und chinesischer Unternehmen bei der KI noch eine Chance für die europäische Konkurrenz? Das muss man ein bisschen trennen. In der Basistechnologie und der Grundlagenforschung, wird es für Europa ganz schwierig, noch nachzukommen. 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sonicboom Space: Siniša Vidović im Interview

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Den Kunden mutig machen Siniša Vidović gelang, wovon viele Kreative in ihrer Karriere nur träumen können – eine virale Kampagne. Doch selbst in Linz, der beworbenen Stadt, waren zunächst nicht alle darüber glücklich. Eine Stadt für Senioren soll Linz sein. Eine Mischung aus Stadt und Dorf. Und überhaupt ein wenig rassistisch. Ein klassisches Tourismusvideo, das für eine Stadt werben soll, fängt so eher nicht an. Aber genau deswegen hat Siniša Vidović den Einstieg so kreiert. Denn er wollte ein ehrliches Werk abliefern. Eines, das diejenigen nach Linz lockt, die etwas neugieriger in Österreich unterwegs sind. Diejenigen, die Salzburg und Wien schon abgehakt haben. Viele kritisierten das Video. Bürgermeister Klaus Luger nannte es eine „misslungene Kampagne“, die es unter seiner Verantwortung „keinen Tag gegeben hätte“. Doch noch mehr Menschen feierten es. Die Klickzahlen explodierten und es hagelte Preise. Nach „Linz ist Linz“ kamen „Planet Linz“ und „Der Prinz von Linz“ und es entstand eine überaus erfolgreiche Trilogie. Wie so etwas klappen kann und woher der Mut des Kunden kam, bespricht Siniša Vidović, Geschäftsführer von Forafilm, im großen sonicboom Space- Interview.   Bist du mit Klaus Luger mittlerweile per du? Ich würde nicht sagen, dass wir per du sind, aber wir haben uns bei den Dreharbeiten für ‚Der Prinz von Linz‘ getroffen. Auch bei diversen Veranstaltungen haben wir uns gesehen und mal ‚Hallo‘ gesagt. Habt ihr euch mal ausgesprochen? Wir haben nicht richtig über das Ganze gesprochen, weil ich eigentlich dahingehend nie Bedarf oder Schuldgefühle hatte. Das Ganze ist eine Geschichte zwischen dem Tourismusverband Linz und Klaus Luger. Wie habt ihr damals auf die Kritik von ihm auf eure Videos reagiert? Grundsätzlich ziemlich gelassen, weil unser Kunde das Video ja kannte. Und zwei Jahre später tritt Klaus Luger im dritten Video auf. Wir haben uns gedacht, es wäre cool, wenn wir ihn im dritten Teil drinnen hätten. Quasi als Happy End. Er hat dann lustigerweise ‚Ja‘ gesagt, kam zum Drehort und es war entspannt. Innerhalb von zehn Minuten hatten wir mit ihm alles abgedreht. Es ist ein schöner und runder Abschluss. Für die Kampagne habt ihr eine Vielzahl an Preisen gewonnen. Welcher ist dir besonders in Erinnerung geblieben? Wir haben über zwanzig internationale Preise bekommen. Darunter auch der dritte Platz bei den ‚Worlds Best Tourist Film‘, bei dem eine weltweite Konkurrenz antritt. Aber eine besondere Ehre sind die CCA-Awards, also der Creative Club Austria – der wichtigste Werbepreis in Österreich. Da haben wir den Film in vier Kategorien eingereicht und haben viermal gewonnen. Aber wie verkauft man eine derartig mutige Kampagne, deren Erfolg natürlich alles andere als vorprogrammiert ist, an einen Kunden? Wir arbeiten mit Linz Tourismus schon seit dem Jahr 2017. Der Kunde hat diese Zusammenarbeit wirklich sehr geschätzt, weil wir immer neue Formate entwickelt haben und ein gegenseitiges Vertrauen entstanden ist. Sie haben sich dann von uns eine ganze Kampagne gewünscht, obwohl wir keine Werbeagentur sind und bis dahin immer nur Videoproduktionen gemacht hatten. Damals war der Lockdown gerade vorbei und alle Urlaubsdestinationen haben ihre Werbung gepusht. Und alles hat gleich ausgeschaut: Sonnenuntergang, jemand springt ins Wasser, Drohnen-Shot. Der Wunsch war, etwas mutiger und mit Augenzwinkern zu sein. Wir haben uns daraufhin entschieden, etwas Ehrliches zu machen. Weil wir kein Video machen können, in dem Linz schöner aussieht als Salzburg oder Wien. Das wäre für mich nicht ehrlich. Wen sollte die Kampagne denn ansprechen? Ganz ehrlich: Wir hatten keine Strategie, in der wir die Zielgruppen analysiert haben. Wir wollten Aufmerksamkeit und am besten ein virales Video. Das Video sollte für alle sein, die neugierig sind und keinen klischeehaften Urlaub in Österreich brauchen. Dadurch, dass das Video sehr viele Diskussionen angestoßen hat, hat das auch geklappt. In der ZIB wurde die Kampagne behandelt und viele Größen der Werbebranche haben sie öffentlich kritisiert. Hattet ihr Nervenflattern? Ich habe das genossen, wirklich. Es war eine Ausnahmesituation, ein Ausnahmezustand. Ständig hat jemand angerufen, es gab diverse Interviewanfragen. Es war stressig, all die Kommentare und News zu lesen, weil plötzlich auch Armin Wolf, Christian Kern und Florian Klenk das Video verbreitet haben. Wir waren bei Twitter und YouTube in den Trends. Schon am ersten Tag wurden wir in der ZIB besprochen. Nicht nur einmal, sondern zu fast jeder Sendezeit. Trotz des guten Verhältnisses ist es erstaunlich, dass der Tourismusverband so viel Mut hatte. Die Zeit vor der Veröffentlichung war tatsächlich die größere Zitterpartie. Der Kunde hat ein paar Szenen infrage gestellt. Die ersten Reaktionen waren durchaus positiv. Aber dann geht man in die Tiefe und schaut sich das Video ein zweites und drittes Mal an. Und dann werden manche Szenen hinterfragt. Ob die Szene mit dem Rassismus vorkommen muss. Oder ob wirklich jemand im Ars-Elektronica-Center speiben muss. Mein Move war aber, dass ich vorab schon einige Leute um Feedback gebeten hatte. Zum Beispiel den Chef vom Ars-Elektronica-Center. Ich habe ihn gefragt, ob er den Humor versteht oder ob die Szene ein Problem ist. Er sagte sogar, das sei schon öfter vorgekommen. So ein Video funktioniert nicht, wenn man Kompromisse macht. Das funktioniert nur auf voller Lautstärke. Wie seid ihr – trotz all des Lobes – mit der Kritik umgegangen? Jede Kritik wurde mit einem Lob wieder gutgemacht. Es gibt wahnsinnig gute Resonanz, sodass ich nicht empfindlich bin, wenn jemand schreibt, es sei das schlechteste Video überhaupt. Wäre das Feedback nur kritisch, dann hätte man sich Gedanken machen und hinterfragen müssen. Am meisten haben mich die Werbeprofis aufgeregt. Natürlich verstehe ich sie, die verkaufen ja auch sehr viel Theorie. Und dann kommen wir und hauen die mit einem Video zusammen, dass du so in keinem Lehrbuch findest. Deswegen sind mir auch die Auszeichnungen der CCA so wichtig. Das ist die Entscheidung einer Jury, in der ausschließlich Experten sitzen. Könntest du mich mal so ein bisschen durch die Grundvoraussetzungen führen, die erfüllt sein müssen, um Erfolg mit einem Video zu haben? Beim ersten Video ist es klar. Das ist gut angekommen, weil es keine klassische Werbung ist. In den ersten zehn Sekunden wird man getriggert. Die Bombe platzt mit ‚Wir sind rassistisch‘. Jeder denkt sich: ‚What the fuck!‘ Der Humor und die Selbstironie haben das Video so erfolgreich gemacht. Es kommt außerdem authentisch und ehrlich rüber. Es gibt sehr viel Insider-Jokes, die nur Linzer verstehen, wie etwa der Straßenmusikant. Und das zweite Video? Bei Planet-Linz gab es keinen Plan, dass es viral geht. Das war aber unsere Absicht. Die Strategie, die wir gehabt haben, war, dass wir nicht zweimal das Gleiche machen können, weil der Überraschungseffekt weg wäre. Wir haben mit ‚Linz ist Linz‘ viel Aufmerksamkeit für die Stadt bekommen. Die Aufgabe der zweiten Kampagne‚ ‚Planet Linz‘, war Storytelling und die Etablierung des Begriffs ‚Planet Linz‘. Der Zugang war, wieder etwas zu machen, was keiner macht. In Zeiten der kurzen Aufmerksamkeitsspanne war das eben ein Zehn-Minuten-Video. Wir wollten etwas kreieren, das Blockbuster-Qualität hat. Der Release fand deswegen nicht online statt, sondern in den Kinos – nicht als Werbeblock oder Trailer, sondern als Vorfilm. Und auch das nur in Arthouse-Kinos. Teil drei heißt ‚Der Prinz von Linz‘. Davor haben wir recherchiert, wer in der aktuellen Popkultur die Bösewichte sind. James Bond reflektiert das immer sehr gut. Bei „No time to die“ geht es um einen tödlichen Virus und der Bösewicht trägt eine asiatische Maske. Jetzt gibt es den sogenannten Succession-Effect – die Superreichen sind die aktuellen Bösewichte. Der Begriff leitet sich von der gleichnamigen Serie ab. Auf den ‚Prinz von Linz‘ umgemünzt hieß das, ein Video zu machen, in dem die kleinen Dinge im Leben zählen. Wie würdet ihr eine vierte Kampagne angehen, jetzt, wo ihr alles durchgespielt habt? Ist jetzt vielleicht Minimalismus angesagt? Bei den Dreharbeiten von ‚Der Prinz von Linz‘ habe ich zum Kunden gesagt, dass der dritte Teil der krönende Abschluss ist. Mit der Trilogie fühle ich mich wohl. Ich will nicht als derjenige in Erinnerung bleiben, der jedes Jahr ein Linz-Video macht. Ich will weiter mit dem Kunden arbeiten, aber es muss ein anderes Format sein. Eine Lesung oder eine Ausstellung. Und wenn es doch Videos werden, dann muss es eine minimalistische Kurzform sein – eine Reihe, kein fettes Video. Man will sich immer toppen, aber das muss man kreativ tun. Aktuell produzieren wir etwas, aber dazu kann ich nur verraten, dass es auch etwas Neues sein wird. Ich hoffe, es ist wieder ein so mutiger Kunde. Mit einem mutigen Kunden ist es leicht. Aber ich habe viel gekämpft und Energie investiert, um den Kunden mutig zu machen. Meine Mitarbeiter sagen, sie werden nie vergessen, wie oft ich vor dem Release am Telefon war. Der Kunde ist nicht automatisch mutig. Nach den Linz-Videos kamen viele Anfragen von Kunden, die auch ein mutiges Video wollten. Dann präsentiert man etwas und plötzlich sind sie gar nicht mehr mutig und machen einen Rückzieher. Das Wichtigste ist deswegen, Vertrauen aufzubauen und eine Partnerschaft auf Augenhöhe zu haben.   Siniša Vidović und FORAFILM im Web Siniša Vidović auf LinkedIn FORAFILM auf LinkedIn Website von FORAFILM

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Der LinkedIn-fluencer Jörg Storm ist einer der reichweitenstärksten Influencer auf LinkedIn. Er glaubt, dass die Plattform unterschätzt wird und macht vor, wie man mit wenig Mitteln viel erreichen kann. Ein Interview. Es geht ganz schnell, vielleicht sind es schon viel mehr, aber zum Zeitpunkt des Interviews hat Jörg Storm 585.000 Follower auf LinkedIn. Manche Wirtschaftsgurus mögen auf mehr kommen, aber die Interaktionsraten bei ihm sind konstant hoch. Seine Posts erreichen Millionen von Menschen. Dadurch entsteht eine Spirale. Erfolgreicher Content bringt ihm noch viel mehr Follower. Der Erfolg hat ihn auch motiviert, einen eigenen Newsletter herauszugeben, der mittlerweile ebenfalls über 21.000 Abonnenten hat. Hauptberuflich ist Jörg Storm bei der Mercedes-Benz Group (ehemals Daimler) für die globale IT-Infrastruktur der Mercedes-Benz Mobility verantwortlich. Eine Arbeit, die es zwangsläufig mit sich bringt, bei Neuentwicklungen in vielen Bereichen am Ball zu bleiben. Als er in China erlebt hat, wie hoch dort die Geschwindigkeit dieser Innovationen abläuft, hat er sich gefragt, warum das in Deutschland nicht der Fall ist. Also hat er angefangen, wichtige, große, erstaunliche und sonst wie bemerkenswerte Fortschritte in der Volksrepublik seinen Kollegen und Freunden auf LinkedIn vorzustellen. Daraus wurde ein steter Quell der Inspiration für Abertausende Technikinteressierte.   War es dein Plan, Influencer zu werden? Nein, da gab es keinen Plan. Ich war sechs Jahre in China und habe dort die Unterschiede zu Deutschland gesehen. Sechs Jahre lang konnte ich bargeldlos zahlen mit Alipay und WeChat. Konnte Kollegen Geld in Sekunden überweisen und sogar am Marktstand Obst und Gemüse zahlen. Zurück in Deutschland gab es Leute, die haben 9,99 beim Discounter an der Kasse aufs Förderband gelegt. In China fährst du mit 350 Stundenkilometern im Zug von Peking nach Shanghai und kannst unterbrechungsfrei mit 5G Videos streamen. Die Züge sind sauber und pünktlich. Die Chinesen haben innerhalb von vier Jahren den größten Flughafen der Welt gebaut. Das sind die Unterschiede, die ich meinen Freunden und Kollegen zeigen wollte. Also habe ich angefangen, über China, digitale Transformation und Future-Trends-Themen zu posten. Das war vor vier Jahren. Zuvor hat mein LinkedIn-Profil ausgesehen wie von jedem anderen auch. China ist einer der Hauptmotivatoren? Vor 24 Jahren habe ich mich bei Daimler beworben. Für das Vorstellungsgespräch bin ich von Augsburg nach Stuttgart gefahren und auf der Autobahn A8 war eine Baustelle. Dort ist heute noch eine Baustelle. Immer, wenn ich dort entlangfahre, sehe ich dort Bagger und Maschinen für Millionen von Euro stehen. Das ist ein 100 Kilometer langer Parkplatz. So etwas gibt es in China nicht. Die sind richtig schnell. Aber das ist nicht nur in China so. Ich habe zuvor in Tokio gelebt, da war es das Gleiche. Wie hast du anschließend deine Reichweite erhöht? Es ist wie mit Liegestützen. Am Anfang schafft man vielleicht zehn und nach einem Jahr dann hundert. Aber dafür muss man am Ball bleiben und es regelmäßig machen. So gingen die Impressions und das Engagement hoch. Und dann ist es wirklich schnell gewachsen. Auf einmal hatte ich Phasen, in denen ich 1.000 Follower am Tag gewonnen habe. Du hast jetzt sehr viele Themen angesprochen und Beispiele gebracht. Wie pickst du dir die heraus, die für einen Post infrage kommen? Dahinter steckt viel Trial-and-Error, und ich musste viel lernen. Ich bin die Babyboomer-Generation, und für mich war das alles komplett neu. Emotionale Posts performen viel besser als rationale. Oft würde ich lieber einen hochkomplexen Beitrag teilen, da weiß ich aber ganz genau, dass sich den niemand anschaut. Man braucht eine Hook. Irgendeine boulevardzeitungstaugliche Überschrift, bei der die Leute aufhören zu scrollen und lesen. Auch ein emotionaler Touch kann helfen. Ich lese sehr viel, habe alle möglichen Newsletter abonniert, bin auf Twitter und Reddit unterwegs. Dort sammele ich, was mich im Bereich Future Trends, Megacitys, Autonomous Driving, Organisation oder Digitalisierung interessiert. Beispielsweise: Welche Challenges haben Unternehmen in der Digitalisierung in kleinen, mittelständischen Unternehmen im AI-Umfeld? Was müssen die machen? Das sind Themen, die mich jetzt interessieren. Gibt es auch Themen, die du bewusst vermeidest? Alles, was extrem ambivalent ist. Biden und Trump oder Ukraine und Russland. Da kann ich mich zwar auf eine Seite schlagen, dann melden mich aber sofort die Anhänger der Gegenseite bei LinkedIn und mein Account wird blockiert. Für andere Influencer*innen ist es ein Vollzeitjob. Wie sieht das bei dir aus? Woher nimmst du die Zeit? Manche Leute rauchen, andere gehen ins Fitnessstudio. Die Zeit, die ich für das Fitnessstudio aufbringen sollte, verwende ich dafür. Ich mache das am Wochenende. Alles, was du von mir siehst, ist in der Regel vorausgeplant. Ich habe eine Art Redaktionsplan in einer Excel-Tabelle. Dafür gehen ein paar Stunden darauf. Dazu kommen Ad-hoc-Themen wie der Human AI Pin, zu denen ich dann spontan noch etwas mache. LinkedIn wandelt sich gerade von einem reinen Netzwerk zu einer Content-Plattform. Hast du Änderungen beim Algorithmus bemerkt? Ja, das hat sich extrem stark gewandelt. Content, der zuvor hervorragend performt hat, hat ab Sommer gar nicht mehr funktioniert. Es gibt zwei Arten von Content, die auf LinkedIn zuverlässig funktionieren. Das eine sind Influencer, die einfach Content von Twitter oder YouTube nehmen und mit ihrem Logo neu posten. Das erzeugt oft Hunderte Kommentare und Tausende Likes. Damit erreichst du alle, die halt etwas Lustiges sehen wollen. Das ist eine Art Entertainment, das habe ich bisher gar nicht gemacht. Die zweite Art ist der hochqualitative Bereich. In dem gibst du dein Wissen kostenlos her. Durch diesen Algorithmus-Change von LinkedIn musste man auch die Häufigkeit der Posts anpassen. Ich habe meine Frequenz auf ein oder zwei am Tag reduziert. Wo siehst du denn den Unterschied zwischen Instagram- und LinkedIn-Influencern? Auf LinkedIn sind primär Business-Professionals unterwegs. Auf dieser Plattform teilst du normalerweise keine privaten Bilder. Bei Instagram schon. Mit Blick auf die finanziellen Möglichkeiten ist die Follower-Base auf LinkedIn wahrscheinlich besser, da dort fast ausschließlich berufstätige und volljährige Menschen interagieren. Wie macht man aus Leuten, die einen zunächst überhaupt nicht kennen, Follower? Und im zweiten Schritt zahlende Kunden? Follower gewinnt man durch Entertainment oder Education. Ich gehe den Weg der Education. Die User müssen einen vermissen, wenn man mal einen Tag nichts postet. Dann kannst du ein gewisses Service-Portfolio anbieten. Ich biete zum Beispiel One-on-one-Coaching an. Das ist aber weniger zum Geldverdienen gedacht, sondern dafür, neue und interessante Leute kennenzulernen. Geld zu verdienen, ist nicht mein primäres Ziel. Ich habe einen Hauptjob und in den investiere ich mehr als die üblichen acht Stunden am Tag. Würdest du sagen, man kann diese Art Erfolg planen? Ja, das kann man. Wenn du dich entscheidest, jeden Tag kontinuierlich etwas zu posten, dann wirst du sehen, wie deine Follower-Base ansteigt. Wenn du den Content dann noch mit einer Hook versiehst und mit einem Call-to-Action – also eine Frage stellen beispielsweise – dann gehen auch die Interaktionen nach oben. Entscheide dich für ein Ziel, das du erreichen willst – meinetwegen von 1.000 Followern auf 10.000 – und überlege dir, was du gut kannst und wo du einen Informationsvorsprung hast. Würdest du sagen, dass sich das lohnt? Social Media wird weiterwachsen. LinkedIn hat jetzt die Milliarde-User-Marke geknackt, wenn ich mich nicht täusche und war lange eine komplett unterbewertete Plattform im Vergleich zu TikTok oder Instagram. Ich glaube, das hat Zukunft – für Business-relevante Themen ist LinkedIn natürlich ein passendes Medium. Und es gibt keinen Grund zu sagen, es sei zu spät, jetzt damit anzufangen.   Jörg Storm im Web: Jörg Storm auf LinkedIn Newsletter von Jörg Storm: DIGITAL STORM weekly

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sonicboom Space: Sedat Demirci im Interview

sonicboom Space: Sedat Demirci im Interview

Die Folgen digitaler Disruptionen Digitale Kommunikation ist abhängig von diversen Technologien, die sich ständig ändern. Doch Qualität ist ein Wert, der sich immer durchsetzt. Ein Interview mit Sedat Demirci. Es geht alles ganz schnell. Soft- und Hardware-Innovationen verändern unseren Umgang mit Medien und Konsum in fast rauschhafter Geschwindigkeit. Das hat auch Einfluss auf die Gesellschaft als Ganzes. „Statt im Café Zeitung zu lesen, konsumieren wir nun 15-sekündige Videos in der U-Bahn. Diese Entwicklung ist problematisch, denn komplexe Themen lassen sich nicht in oberflächliche Formate pressen“, beschreibt Sedat Demirci, Geschäftsführer von sonicboom, diese Wirkung. Doch was bedeutet das für Unternehmen und die Art, wie sie digital kommunizieren? Darüber spricht Demirci im großen Interview.   Warum konzentrieren sich Unternehmen auf falsche Kennzahlen und die Menge der Klicks? Social Media und die digitale Kommunikationsrevolution haben uns ein Märchen erzählt, eines, das uns glauben lässt, ein paar Klicks und Posts könnten die Welt beherrschen. Dieser digitale Mythos, der vor etwa 15 Jahren seinen Anfang nahm, verkauft eine Illusion von Macht und Einfluss, die in der Realität nur selten Wirklichkeit wird. Das Problem ist, dass diese 'Poste-und-herrsche'-Mentalität inzwischen so verbreitet ist, dass sie paradoxerweise ihre eigene Wirksamkeit untergräbt. Wenn jeder in einem Raum schreit, hört keiner den anderen. Kommunikation verliert an Bedeutung, und der versprochene Erfolg bleibt eine Fata Morgana in der digitalen Wüste. Hinzu kommt eine Erwartungshaltung, die intern oder durch Marketing-Agenturen bis ins Unermessliche aufgeblasen wird. Diese Blase aus unrealistischen Hoffnungen und digitalen Luftschlössern platzt für die meisten früher oder später. Einerseits gibt es Unternehmen, die blindlings ins digitale Getümmel springen, ohne konkrete Ziele oder Messwerte. Ein Himmelfahrtskommando in die Welt der Likes und Shares. Andererseits existieren Unternehmen, die sich einer Strategie verschreiben, die auf leicht manipulierbaren Kennzahlen basiert. Ein Spiel mit gezinkten Karten, in dem die Wahrheit oft das erste Opfer ist. Hast du dazu ein Beispiel? Ja, Videos. Es ist ein verbreitetes Missverständnis in der Unternehmenswelt, dass ein hübsches Video und hohe Klickzahlen automatisch Erfolg bedeuten. Unternehmen, die nur an der Oberfläche kratzen und Videoaufrufe als ihren Heiligen Gral ansehen, verpassen den eigentlichen Punkt. Es geht nicht darum, wie viele Augen dein Video gesehen haben, sondern darum, was diese Augen nach dem Anschauen tun. Hier liegt die Ironie: Eine Firma gibt zig Euros für ein Video aus und feiert sich selbst für die Anzahl der Aufrufe. Aber was ist mit dem echten ROI? Diese oberflächlichen Metriken sind wie das Zählen von Sternschnuppen – schön anzusehen, aber ohne greifbaren Wert. Man muss tiefer in die Kennzahlen eintauchen, um den wahren Einfluss zu verstehen. Die Fixierung auf glitzernde Kennzahlen wie Videoaufrufe ist ein trügerisches Spiel. Kommunikative Kennzahlen sollten Werkzeuge sein, nicht Trophäen. Es geht darum, wie diese Zahlen das eigentliche Ziel – sei es die Teilnehmerzahl bei einer Veranstaltung oder die Kundenbindung – beeinflussen, nicht darum, sie in einer Vitrine auszustellen. Wann hat denn das Umdenken angefangen? Was war der Punkt an dem Unternehmen gesagt haben: So funktioniert es nicht. Als soziale Medien begannen, sich in Unternehmensstrategien zu schleichen, brach eine Flut von Anbietern herein, die diesen fruchtbaren Boden beackern wollten. Es war der Startschuss für ein technologisches Ping Pong – ein Spiel, in dem die Authentizität auf der Strecke blieb. Aus den Plattformen für soziale Interaktion wurden bald Schaukästen für automatisierte Werbung und später für automatisierte Kommunikation. Wir erreichten einen Punkt, an dem Bots mit Bots kommunizierten – ein absurdes Theater, in dem Unternehmen plötzlich für gefälschte Gespräche gefälschte Follower ansammelten. Dieses groteske Szenario offenbarte die Farce der digitalen Kommunikation, die sich immer weiter von menschlicher Interaktion entfernte. Diese Entwicklung war allerdings nicht völlig umsonst. Sie hat das Bewusstsein der Kunden geschärft. Sie begannen zu erkennen, dass hinter dem digitalen Vorhang nicht immer echte Menschen standen. Der Tag der Abrechnung kam unweigerlich, als Unternehmen gezwungen waren, ihre Kommunikationsausgaben zu überprüfen und sich zu fragen: Haben wir durch all diese digitalen Akrobatiken auch nur ein Produkt mehr verkauft oder eine Stimme mehr gewonnen? Die richtige Kennzahl ist also der Unternehmensumsatz? Ja, die Wahrheit ist oft unspektakulär. In der digitalisierten Geschäftswelt verlieren wir uns oft in komplizierten Metriken und vergessen dabei die grundlegenden Unternehmensziele. Die meisten Geschäftsmodelle sind nicht darauf ausgerichtet, Kommunikation als Selbstzweck zu betreiben. Stattdessen ist es der klassische Unternehmensumsatz – verkaufte Produkte, angeworbene Abonnenten, Kursteilnehmer – der am Ende des Tages zählt. Dies sind die echten, greifbaren Ziele, die in Umsatz münden. In einer Ära, in der digitale Eitelkeiten und die Jagd nach Likes und Shares die Oberhand gewinnen, scheint der Umsatz fast wie ein Relikt aus einer vergangenen Zeit. Aber lassen Sie uns ehrlich sein: Ohne Umsatz sind alle anderen Metriken nur Schall und Rauch. Es geht darum, Produkte zu verkaufen, Abonnenten zu gewinnen, Teilnehmer zu motivieren – das sind die wahren Indikatoren für den Erfolg eines Unternehmens. In diesem Meer aus Daten und Kennzahlen ist der Umsatz der Leuchtturm, der den Weg weist. Er ist das ultimative Ziel, das Endresultat all unserer Bemühungen in der digitalen Kommunikation. Alles andere ist lediglich ein Mittel zum Zweck, ein Werkzeug, um dieses Ziel zu erreichen. Reichweite ist nicht greifbar? Richtig, die Obsession mit der Reichweite ist ein digitaler Trug. Was zählt, sind wiederkehrende Nutzer – echte Menschen, die tatsächlich auf Ihre Seite klicken, nicht bloße Zahlen in einer Statistik. Die Herausforderung besteht darin, echtes Interesse und Treue aufzubauen, nicht nur flüchtige Blicke auf sich zu ziehen. Reichweite ist nur der Anfang, der leichte Teil des Spiels. Es geht darum, eine Beziehung aufzubauen, in der die Nutzer Ihre Seite nicht aus Zufall, sondern aus Überzeugung besuchen. Wenn Sie es schaffen, dass Ihre Nutzer Sie so sehr schätzen, dass sie von selbst kommen, dann haben Sie etwas erreicht, das weit über das einfache Sammeln von Klicks hinausgeht. In einer Welt, in der Unternehmen sklavisch den Launen von Algorithmen folgen, ist das Schaffen von Pull-Content, der Nutzer aktiv anzieht, revolutionär. Es bedeutet, sich von dem unsicheren Push-Prinzip zu lösen, das von der Gnade eines Algorithmus abhängt, und stattdessen eine direkte, wertvolle Verbindung zum Nutzer herzustellen. Was liegt zwischen einer gesteigerten Zugriffrate und mehr Umsatz? Wie funktioniert der Zwischenschritt? Das entscheidende Wort ist 'Conversion'. Es ist einfach, sich von hohen Klickraten blenden zu lassen, aber der wahre Knackpunkt ist, was danach passiert. Man muss die Brücke schlagen zwischen dem bloßen Anklicken und dem endgültigen Ziel. Unsere Philosophie? Alle digitalen Straßen sollten zum eigenen Medium führen, denn dort beginnt erst die eigentliche Reise des Nutzers. Es ist essenziell, die komplette Route des Nutzers nachzuvollziehen – von dem ersten Klick bis zur Conversion. Dazu gibt es ausgefeilte Analysemethoden. Aber es geht nicht nur darum, den Weg des Nutzers zu verfolgen. Es geht darum zu verstehen, warum sie diesen Weg wählen, nicht nur, was sie tun. Das 'Warum' hinter den Klicks ist oft aufschlussreicher als die bloße Tatsache des Klickens. In einer digitalen Landschaft, die von oberflächlichen Metriken wie Klickzahlen dominiert wird, ist es ein Akt der Rebellion, tiefer zu graben. Zu verstehen, warum ein Nutzer eine bestimmte Aktion ausführt, ist der Schlüssel zur echten digitalen Transformation und nicht die bloße Zählung von Klicks. Das eigene Medium ist auch deswegen entscheidend, weil Social Media permanenten Veränderungen unterliegt. Du selbst hast schon drei Disruptionen mitgemacht... Die erste wirkliche digitale Erschütterung, die ich erlebt habe, war die Einführung des Social Graph – der Übergang von einer Kommunikation, die von wenigen für viele war, zu einer Kommunikation von vielen für viele. Diese Umwälzung bedeutete nicht nur, dass jeder seine Stimme erheben konnte, sondern auch, dass die traditionelle Kontrolle über die Kommunikation ins Wanken geriet. Dies war und ist eine Revolution in der Art und Weise, wie wir kommunizieren und uns ausdrücken. Aber mit dieser Freiheit kamen auch Schattenseiten. Der Verlust der Kommunikationskontrolle führte zu Phänomenen wie Fake News und einer Gesellschaft des Misstrauens. Die komplexe Natur des Social Graph macht es für Unternehmen zunehmend schwieriger, ihre Marken zu überwachen und zu schützen. Viele ziehen sich aus Angst oder Mangel an Ressourcen zurück, während der Social Graph sich weiterhin in alle Richtungen ausdehnt. Diese digitale Disruption, die vor etwa zehn Jahren begann, setzt sich unaufhörlich fort. Sie hat die Landschaft der digitalen Kommunikation grundlegend verändert und uns vor Herausforderungen gestellt, die wir zuvor nicht kannten. Der Social Graph ist nicht nur ein Netzwerk; er ist ein Labyrinth, in dem die Grenzen zwischen Wahrheit und Fiktion, zwischen Authentizität und Inszenierung, zunehmend verschwimmen. Und die zweite? Die zweite große digitale Erschütterung, die ich erlebt habe, ist eindeutig technischer Natur: die Vorherrschaft der Mobilität. Wir haben eine signifikante Verschiebung erlebt – von 'Desktop-First' zu 'Mobile-First' und jetzt nähern wir uns einer 'Mobile-Only' Welt. Diese Veränderung hat weitreichende Auswirkungen, nicht nur technisch, sondern auch auf gesellschaftliche Trends und Verhaltensweisen. Mit der Mobilität haben sich auch die...

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